"Un ordenador en cada mesa de trabajo y en cada hogar"

Misión de Microsoft, años 90

El caso de Microsoft es una combinación de suerte, sentido de la oportunidad y visión estratégica de esos que habitualmente se usan para ejemplificar eso que se ha dado en llamar "el milagro americano". Sus fundadores, Bill Gates y Paul Allen, crearon la compañía en 1975 para desarrollar intérpretes del lenguaje BASIC para un ordenador en concreto, el Altair 8800, que alcanzó en su tiempo una moderada popularidad: escribieron al fundador de Altair, Ed Roberts, ofreciéndoles su intérprete de BASIC cuando aún no lo habían ni empezado a programarlo, y constituyeron Microsoft a toda velocidad en Alburquerque, sede de Altair, para venderle a la compañía un producto que todavía no existía. En la primera demostración que hicieron del mismo, el programa se colgó intempestivamente en la pantalla de inicio, pero aún así consiguieron cerrar la venta.

La empresa mantuvo un perfil discreto, desarrollando diversos lenguajes de programación, compiladores y sistemas operativos hasta el año 1981, en que tuvo su gran golpe de suerte. En aquel año, la entonces todopoderosa IBM se hallaba en proceso de lanzamiento de un ordenador personal, dedicado a competir en lo que parecía un naciente nicho al que la compañía nunca había dedicado una importancia excesiva. De hecho, el IBM PC se creó casi al margen de la estructura habitual de desarrollo de producto de la empresa: un equipo de apenas doce personas en Boca Ratón, Florida, trabajando con productos no diseñados y fabricados por la compañía como se había hecho siempre, sino adquiridos en diferentes países a múltiples proveedores. Las razones para una configuración de diseño y lanzamiento de producto tan poco habitual en la compañía obedecían a consideraciones de flexibilidad, velocidad y coste, y parecen indicar que aunque la empresa quería tener un producto en este segmento, no le daba en realidad demasiada importancia en el contexto de sus líneas de productos, dominadas por máquinas enormes por las que los clientes corporativos pagaban sumas muy elevadas. Por otro lado, la compañía se hallaba envuelta desde 1969 en un complejísimo proceso antimonopolístico por tener lo que se estimaba como posiciones dominantes tanto en hardware como en software y servicios, un juicio que no culminó hasta 1982, y que la obligaba a mantener un cierto nivel de precaución en sus movimientos.

Consecuentemente, el sistema operativo para el IBM PC se buscó también fuera de la compañía: Jack Sams telefoneó a aquella pequeña compañía a la que IBM adquiría algunos productos, y pidió cita para el día siguiente. Al llegar, además de confundir al jovencísimo Bill Gates con el chico de los recados, solicitaron inmediatamente la firma de documentos de confidencialidad, y se interesaron por un producto que contuviese el lenguaje BASIC y un sistema operativo, para encontrarse con la respuesta negativa de una Microsoft que carecía de dicho sistema operativo. Ante tal tesitura, Gates envió a Jack Sams a hablar con Gary y Dorothy Kildall, el matrimonio de fundadores de Digital Research, entonces otra pequeña empresa radicada en una casita victoriana de Pacific Grove, que poseían un sistema operativo llamado CP/M. Sin embargo, en un error que seguramente lamentarían el resto de su vida, Gary y Dorothy decidieron negarse a firmar los acuerdos de confidencialidad, ante lo cual IBM abandonó la negociación sin haberla siquiera iniciado formalmente. Tras la negativa de Digital, IBM retornó a Microsoft, y la empresa decidió que no podía dejar pasar una segunda oportunidad: Paul Allen, el otro fundador de Microsoft, localizó a Tim Patterson, propietario de Seattle Computer Products (SCP), otra pequeña compañía que había "adaptado" el CP/M de Digital Research para convertirlo en lo que llamó QDOS, y adquirió todos los derechos del mismo por cincuenta mil dólares. Microsoft tomó el QDOS, lo rebautizó como PCDOS 1.0, y lo licenció a IBM para su PC: sin duda, el negocio del milenio.

El sistema operativo de Microsoft se reveló como un negocio enorme: el IBM PC resultó ser un éxito como producto en sus sucesivas generaciones, pero dio lugar además, por el hecho de tener una arquitectura abierta, a una enorme proliferación de máquinas similares de otras marcas y de los denominados "clónicos", aparatos ensamblados con piezas de diversos fabricantes. El hecho de que IBM tuviese que tener cuidado con la legislación antimonopolio y no pudiese lanzar una de sus estrategias de dominación absoluta funcionó como verdadero motor del mercado de los ordenadores personales. En muy poco tiempo, el PC pasó a dominar completamente el mercado, con crecimientos desmesurados, y cada uno de los que se vendían llevaba consigo una licencia del sistema operativo, ya conocido como MS-DOS, por la cual Microsoft recibía cincuenta dólares. Con los fondos generados, la compañía preparó en 1985 una nueva generación de producto inspirada en el interfaz gráfico desarrollado por Apple a la que denominó Windows, y aprovechó además para protagonizar una exitosa salida a bolsa el 14 de marzo de 1986 que convirtió instantáneamente en millonarios a sus fundadores y equipo directivo.

En 1989, puso en el mercado uno de sus productos más brillantes: la suite de productividad Microsoft Office. Los productos de Microsoft seguían un posicionamiento de precios extremadamente bajos: en el momento de la salida de Microsoft Office, que incluía un proceso de textos (Word), una hoja de cálculo (Excel), un programa para presentaciones (PowerPoint) y, en su versión Pro, una agenda (Schedule Plus) y una base de datos (Access), el precio era inferior al de cualquiera de sus elementos tomados por separado de la práctica totalidad de sus competidores. Resultaba más caro adquirir WordPerfect, Harvard Graphics o Lotus 1,2,3 que un Office que además de poseer todas las funciones convenientemente integradas, apuntaba ya los principios de lo que se dio en llamar el WYSIWYG,What You See Is What You GetLiteralmente "lo que ves es lo que obtienes", supuestamente referido al resultado obtenido al imprimir sobre un papel. . El producto resultó enormemente atractivo, y fue un gran éxito de ventas: consiguió llevar la ofimática a un número enorme de personas que empezaron a verla como algo sencillo, manejable, que no requería una gran inversión en tiempo de aprendizaje.

Microsoft lanzaba productos muy rápido, y arreglaba sus problemas más adelante. Se llegó a decir que la empresa gastaba más dinero en responder llamadas de usuarios con problemas que en el propio desarrollo del producto. El no tener control sobre todos los eslabones en manos del usuario (las máquinas venían de cualquier fabricante de PCs, y las aplicaciones, de cualquier fabricante de software, mientras Microsoft controlaba el sistema operativo y el Office), la impresión era que sus productos no tenían una gran calidad: exasperaban a los usuarios con pantallazos azules y problemas que, en muchos casos, no solo tenían como origen a la propia compañía. La famosa BSOD, Blue Screen Of Death o pantalla azul de la muerte se convirtió en una especie de icono: cada vez que aparecía, el usuario perdía normalmente gran parte de su trabajo. Sin embargo, la compañía era rápida y sus productos eran baratos, lo que llevaba a muchos usuarios a considerar su falta de fiabilidad como una parte del precio que había que pagar. Además, la compañía utilizó abiertamente el mercado irregular: conseguir una copia de los productos de la compañía era tan sencillo, que incluso muchos fabricantes de ordenadores la ofrecían directamente como posibilidad para rebajar el precio de las configuraciones a sus clientes. Durante muchos años, la compañía mantuvo una posición tibia y tolerante en ese sentido, consciente de que un base mayor de usuarios de sus productos suponía un poder mayor derivado del hecho de controlar los estándares asociados con ellos. Para muchos usuarios, los productos de Microsoft son y han sido siempre gratuitos: se trataba simplemente de traer los discos del trabajo o de pedírselos a un amigo para instalarlos.

La estrategia de Microsoft con Windows ha estado en todo momento guiada por su alianza con los fabricantes de ordenadores personales: cada versión de Windows se mantenía en el mercado mientras sus ventas progresaban al ritmo adecuado. Todo progreso se condicionaba a las cifras de ventas, y se retenía hasta que el mercado empezaba a mostrar signos de agotamiento. En ese momento, se ponía en marcha una siguiente versión, que tenía que ofrecer forzosamente un diferencial de prestaciones suficiente como para que los usuarios quisieran cambiarse, y que tenía indefectiblemente el atributo de no ser capaz de funcionar sobre el parque de ordenadores existente en la inmensa mayoría del mercado. Así, los fabricantes de ordenadores encontraban una razón para generar una renovación del parque instalado: todos los usuarios eran forzados a reemplazar máquinas que en general eran perfectamente operativas por otras nuevas más potentes. Si no lo hacían, pasaban rápidamente a caer en la más patente obsolescencia: veían en otros las nuevas funciones del sistema que ellos no podían utilizar, recibían ficheros de otras personas en formatos que no podían leer, y sentían la presión de todo un mercado que les llevaba a actualizar en un plazo razonable de tiempo. Durante años, las sucesivas generaciones de Windows ha sido la manera en que el mercado del hardware se ha ido dinamizando: los fabricantes de ordenadores eran a la vez los clientes de Microsoft y su canal mayoritario de distribución: la inmensa mayoría de las licencias de Windows se venden asociadas a un nuevo equipo.

Al tiempo, la compañía empezó a aplicar una poderosa estrategia de bundling: muchos de sus productos venían integrados en un lote con el sistema operativo. Haber logrado un éxito importantísimo con Windows le daba la posibilidad de redefinir los estándares y crear los programas más adecuados para funcionar dentro de su propio sistema operativo, mientras al tiempo proporcionaba librerías y herramientas a un enorme ecosistema de desarrolladores para crear todo tipo de productos. Cuando alguno de esos productos creado por otra compañía demostraba su idoneidad, superaba la prueba del mercado y se convertía en un gran éxito, Microsoft podía optar por desarrollar un producto con funciones similares e integrarlo dentro de Windows, lo que obligaba al fabricante a competir con un producto cuyo precio era percibido como cero porque venía incluido en un lote con el sistema operativo. Así, Microsoft, que había inicialmente ignorado el desarrollo de Internet y había visto cómo una empresa, Netscape, dominaba el mercado de los navegadores, fue capaz de derrotarla de manera estrepitosa con un producto técnicamente inferior, Internet Explorer, que además pretendía redefinir los estándares del lenguaje HTML. Con Internet Explorer, Microsoft intentó replicar la estrategia que tan buen resultado le había dado con Windows: manejar los llamados "estándares de facto", arrogándose el derecho a definir como estándar cualquier cosa que pusiese en el mercado alegando que, por el mero hecho de lanzarla, se convertía en la opción mayoritaria.

Entre los segmentos que Microsoft cuida especialmente está, por supuesto, el mercado académico: las escuelas e instituciones educativas cuentan con un tratamiento preferencial por parte de la compañía, enormemente interesada en que los estudiantes a todos los niveles se acostumbren a trabajar con las herramientas de la compañía y a considerarlas como la opción por defecto.

En el mercado corporativo, Microsoft sigue una técnica de desarrollo de ecosistema: ofrece herramientas de desarrollo que favorecen la aparición de infinidad de empresas que trabajan en la oferta de soluciones al cliente final, y certifica tanto a los programadores individuales como a las empresas. Esto genera una comunidad grande de socios, que Microsoft ha utilizado en ocasiones para, por ejemplo, acudir masivamente a comités de certificación y sesgar decisiones importantes, como la de estandarizar determinados formatos propuestos por la compañía.

El historial de abusos competitivos de Microsoft es digno de figurar en los libros de historia: además de las demandas antimonopolio y por abuso de posición dominante tanto en los Estados Unidos como en Europa y otros países, y de numerosas "class actions" o demandas colectivas protagonizadas por grupos de usuarios, la compañía ha mantenido litigios con varias decenas de compañías de todos los tamaños debidas a temas de patentes, copias o estrategias predatorias de todo tipo. Los ejemplos están por todas partes: WordPerfect fue expulsada del mercado debido al retraso en lanzar una versión de su software para Windows, versión que no podía preparar porque carecía de las especificaciones que Microsoft debía proporcionarle para ello. Netscape fue derrotada mediante lo que los tribunales posteriormente denominaron "una estrategia de precios predatorios", mientras que otras empresas como Be, creadora de un sistema operativo, se encontró con que los fabricantes de ordenadores se negaban a distribuirlo por miedo a posibles represalias de Microsoft. Spyglass licenció su navegador a Microsoft a cambio de un porcentaje sobre cada venta, para encontrarse con que Microsoft lo regalaba incluido dentro de Windows y, por tanto, no proporcionaba a Spyglass rendimiento económico alguno. En general, la estrategia de Microsoft con respecto a las demandas ha sido la de un auténtico matonismo judicial: además de defenderse mediante enormes equipos de abogados y tácticas de lobbying, la empresa no ha dudado en pactar fuera de los tribunales, en lanzar demandas con propósitos intimidatorios o en pagar abiertamente las multas con el fin de evitar más consecuencias. Esto, unido a la estrategia empleada para el lanzamiento de sus productos - lanzamiento rápidos y pulido posterior de los errores que iban apareciendo - le ha generado a la empresa un coste importantísimo en términos de imagen: seguramente hablamos de una de las empresas que cuenta con un mayor número de detractores, que tienden además a tomar una actitud casi "religiosa" ante una compañía que consideran una especie de "encarnación del mal".

El desarrollo de un mercado dominado en más de un 90% por el sistema operativo de Microsoft ha traído como consecuencia una evidente falta de diversidad que ha generado no pocos problemas para la industria y los usuarios: para un delincuente, crear un virus o un programa malicioso capaz de saltarse la débil seguridad de Windows tenía el incentivo de una difusión rápida entre un porcentaje de mercado enorme, lo que podía generar un rendimiento económico considerable. Como ocurre en la Biología, la ausencia de diversidad convierte a los ecosistemas en mucho más vulnerables. A día de hoy, un porcentaje elevado de usuarios con sistemas mayoritariamente basados en Windows no originales y no convenientemente parcheados conforman las llamadas botnets, redes de miles de ordenadores denominados "zombies" que, sin conocimiento de sus usuarios, desarrollan tareas para el gestor de la red como por ejemplo reenviar mensajes de correo basura o hacer clic en páginas con anuncios fraudulentos en los que anunciantes legítimos pagan en función de los clics generados.

¿En qué momento entra en crisis el sistema? Lógicamente, en el momento en que una de las versiones del sistema operativo no es capaz de ofrecer un diferencial de prestaciones suficiente como para que los usuarios de la versión anterior quieran actualizarse a la nueva. Para Microsoft, este momento llegó con Windows Vista: un sistema operativo que llevó más de cinco años desarrollar - el tiempo más largo entre versiones jamás transcurrido en la compañía - y que fue "dejando caer" las prestaciones más interesantes de las inicialmente anunciadas en el año 2005. Al final, el sistema fue percibido por el mercado como un Windows XP hinchado y repintado (aunque realmente planteaba toda una nueva ingeniería desde el punto de vista de planteamiento), que requería de nuevo un cambio de ordenador, para el que no resultaba fácil encontrar hardware que funcionase, y que constantemente molestaba al usuario con el llamado User Account Control (UAC), un engendro destinado a ser el enésimo intento de la compañía por hacer un producto seguro pero que infinidad de usuarios terminaban desactivando, agotada su paciencia por las constantes peticiones de confirmación.

Windows Vista fue, efectivamente, un estrepitoso fracaso para la compañía de Redmond. La compañía lo mantuvo en el mercado menos de tres años, y llegó al punto de ser calificado por algunos analistas como "uno de los peores productos tecnológicos de todos los tiempos". Con Vista en el mercado y en medio de una severa crisis económica, Microsoft pasó por sus peores momentos: recibió una multa de novecientos millones de euros de la Unión Europea por prácticas anticompetitivas, el valor de su acción cayó al mínimo de los últimos cinco años, y llevó a cabo su primera reducción de personal poniendo en la calle a cinco mil personas. Al tiempo, el auge de los llamados netbooks, equipos de bajo precio y prestaciones, perjudicó notablemente el margen de la compañía: ante la carencia de un sistema operativo adecuado para ese tipo de máquinas de especificaciones bajas e incapaces de mover esa especie de monstruo inflado llamado Vista, Microsoft optó por resucitar el ya caduco Windows XP como mal menor, reduciendo además el precio de su licencia para intentar competir con la gratuidad del software libre. Una estrategia a la desesperada, pero que al menos evitó un crecimiento fuerte de configuraciones basadas en versiones adaptadas de Linux, algo que la empresa consideraba una gran amenaza.

La lucha contra el software libre ha sido una de las cuestiones que han supuesto un mayor desgaste para la compañía. A lo largo de su historia, Microsoft ha llegado a identificar el software libre con todas las plagas del Apocalipsis, y ha utilizado constantemente el recurso a la creación de miedo, incertidumbre y dudasEstrategia conocida en inglés como FUD (Fear, Uncertainty and Doubt). entre los usuarios para intentar ralentizar su adopción. La lucha en este sentido ha alcanzado el grado de cruzada, con fortísimos esfuerzos de lobby destinados a influenciar las decisiones de adopción de gobiernos, instituciones y empresas de todo tipo, y grandilocuentes anuncios de infracciones de patentes que resultaban estar escasamente sustentados por la realidad.

En la práctica, el software libre supone para Microsoft la mayor de las amenazas: mientras los productos de Microsoft progresan únicamente cuando la generación anterior de los mismos ya no vende lo suficiente, es decir, condiciona el progreso a determinantes puramente comerciales, las comunidades de software libre solucionan los problemas en el momento en que aparecen y mantienen una evolución y adaptación mucho más rápida. Mientras en el segmento de usuarios finales, la cuota de sistemas operativos basados en Linux se mantiene por debajo del 5%, en algunos segmentos estas cifras son muy superiores: actualmente, las mejores opciones para servidores están basadas en código abierto, la opción adoptada por la práctica totalidad de las compañías relevantes en Internet. El mejor servidor web es Apache, un producto de código abierto. El mejor navegador es para muchos Firefox, igualmente código abierto. Los mejores lenguajes de programación son PHP, Perl o Python, todos ellos de código abierto. Y el número de segmentos se incrementa con el tiempo. En la lucha contra el software libre, Microsoft se ha hecho mucho más daño a sí misma que el daño que ha podido causar a un supuesto enemigo invisible contra el que nunca supo competir.

Pero más allá de la crisis de ventas, el verdadero problema de Microsoft viene dado por la adaptación a los tiempos: a pesar de seguir siendo obviamente una gran compañía, con un potencial de investigación brutal y una enorme capacidad de influencia sobre la industria, su planteamiento de "un ordenador que funcione con nuestro software en cada escritorio y en cada hogar" ha caído en la más absoluta obsolescencia. A día de hoy, un número cada vez más alto de personas no tienen "un ordenador", sino una amplia gama de dispositivos que incluyen máquinas de sobremesa, portátiles, netbooks, teléfonos móviles, etc. que pretenden compartir datos con aplicaciones que, cada día más, se sitúan ya no tanto en los dispositivos, sino en la web. El paso de un mundo ordenador-céntrico a uno red-céntrico, a pesar de producirse gradualmente a lo largo de muchos años, se ha encontrado con una compañía muy poco preparada para ello. En pleno 2010, la línea de negocio más importante de la compañía sigue siendo la venta de licencias de un software metido en cajas de cartón envueltas en celofán, un modelo de los años '80 en el que Microsoft resultó ser imbatible, pero la adaptación para competir en el entorno de la red con empresas de otro tipo parece más que dudosa. Microsoft, en Internet, es un competidor completamente mediocre, frente a una Google cada vez más grande y poderosa que se ha convertido en su principal bestia negra.

Ante la evidencia, la compañía intenta trabajar en este sentido: el lanzamiento de Windows 7 es un paso en la dirección adecuada. Hablamos de un sistema operativo que funciona adecuadamente, que recibe buenas críticas, y que funciona en máquinas existentes, sin que ello evite que siga suponiendo un incremento de ventas de ordenadores nuevos con Windows 7 preinstalado. Si en las últimas versiones de Windows eran muy pocos los usuarios que adquirían una licencia para instalarla sobre su máquina, sino que simplemente "venía puesta", en esta ocasión, Microsoft puede encontrarse con un mercado de venta directa interesante de usuarios que abandonan finalmente el vetusto Windows XP, un producto de más de ocho años. Igualmente, Microsoft intenta el paso hacia un Office capaz de competir en la red, aunque evitando con ello perjudicar las ventas de licencias del programa, una combinación sin duda difícil y que se encuentra con un fuerte ascenso de los productos de Google entre particulares y empresas.

El mayor problema de Microsoft hoy en día es la sensación que produce de empresa "lenta y aburrida", que provoca indiferencia, incapaz de protagonizar tendencias, y que se mueve siguiendo los pasos de otras: los usuarios considerados "punteros" o "cool" están en Linux o en Apple, que aun con cuotas de mercado mucho menores, generan comunidades mucho más entusiastas y comprometidas, dispuestas a hablar de la compañía en todo foro disponible. Cada vez que el fundador de Apple, Steve Jobs, se sube a un escenario, el mundo escucha, y legiones de usuarios con la misma dinámica que los fans de un grupo de rock acuden en tropel a adquirir los nuevos productos que la empresa ofrece. Los desarrollos de Apple marcan la tendencia que, posteriormente, Microsoft intenta copiar con resultados claramente inferiores. En comparación con el entusiasmo generado por Apple, las actualizaciones de Microsoft provocan aburrimiento, pereza y fatiga. Microsoft sigue siendo "la opción segura" en las empresas, la que los directores de tecnología adoptan sin pensar demasiado como exenta de riesgo, pero carece de imagen de líder, de vanguardia. El mercado bursátil no permanece ajeno a esa falta de entusiasmo: en los últimos cinco años, las acciones de Microsoft muestran un comportamiento casi completamente plano, que redunda en una caída global del valor de un 5%. Mientras, en el mismo período, Google ha subido más de un 200%, y Apple lo ha hecho casi un 800%.

Sin duda, la empresa se está preparando para competir en un escenario en el que las cosas van a ser muy diferentes a como fueron anteriormente. Nadie duda de la capacidad competitiva de Microsoft como compañía, pero sí de su papel como líder y generador de tendencias, y de que sea capaz de obtener las cuotas de mercado que sostuvo anteriormente. Fundamentalmente, porque la industria sabe que esa situación no es buena para nadie. Ahora, Microsoft ve ascender en cuota de mercado a una Apple que ha superado su mejor porcentaje de todos los tiempos (supera ya el 10%) y a sistemas basados en Linux que cuentan con una fuerte penetración en servidores.

En navegadores, el Internet Explorer de Microsoft cuyo logotipo en forma de "e" azul llegó a ser sinónimo de Internet y a alcanzar un 90% de cuota de mercado, ha caído ya por debajo del 60% ante un competidor, Firefox, generado a partir de las cenizas de Netscape y utilizando código abierto, o ante navegadores como Safari, de Apple, o Chrome, de Google. En telefonía móvil, el Windows Mobile de Microsoft es una opción cada vez menos popular en el segmento de los denominados smartphones, un segmento cada vez más repartido entre las BlackBerry de RIM, el iPhone de Apple, y los sistemas basados en el sistema operativo Android, creado por Google.

De Microsoft se puede decir, sin duda, que tuvo una participación fundamental en la popularización de la informática: fue capaz de llevar el ordenador a la vida diaria de millones de personas, y de conseguir que viésemos de manera natural tener un teclado en las manos. La evolución de esa ventaja tan bien conseguida, sin embargo, es mucho más dudosa: pocos dudan que el progreso tecnológico habría sido mucho más rápido sin el fuerte papel de freno que ha impuesto Microsoft, con sus tácticas de competencia desleal y su obsesión por el control del mercado. Microsoft y el ecosistema generado por sus productos es en gran medida responsable de una gran parte de la inseguridad existente en la red: mientras sus usuarios deben necesariamente instalar antivirus y cortafuegos, los de ordenadores con Linux y Apple viven completamente al margen de este tipo de problemas.

Para muchos, la compleja adaptación de Microsoft a los nuevos tiempos es un caso que requiere un auténtico cambio generacional. La salida de Bill Gates de la compañía en el año 2000 dejó un vacío importantísimo: con todas sus carencias y su incapacidad para entender el fenómeno del software libre en un contexto amplio, Bill Gates era un tecnólogo, una persona capaz de entender e interpretar la tecnología, mientras que la persona que le sucedió en la dirección ejecutiva, Steve Ballmer, respondía decididamente al perfil de un hombre de negocios, de un financiero. Bajo la dirección de Ballmer, en la primera década del siglo, la compañía ha logrado llevar la facturación desde los veintitrés mil millones de dólares hasta los cincuenta y ocho mil, pero lo ha hecho a cambio de hipotecar su futuro, de convertirse en una empresa burocrática y lenta, incapaz de mantener el ritmo trepidante de la industria. Sin duda, la compañía mantiene todavía una posición dominante en algunos aspectos, y apalanca muy bien las ventajas obtenidas durante muchos años: es el líder absoluto en sistemas operativos y en aplicaciones de escritorio, lo que podría llevarnos a calificar a Microsoft como "el líder de los mercados vetustos". Pero de ahí a que pueda volver a ser la compañía que marque tendencias o la más relevante en la industria, la que señala la dirección a seguir en los nuevos mercados, va un largo trecho. Como caso de estudio, Microsoft, a pesar de su dominio del mercado y de su volumen de facturación, no puede, paradójicamente, ser calificada como de caso de éxito. Es, mucho más, la historia de una falta de adaptación.